Buscando soluciones innovadoras: de la tormenta de ideas al desarrollo de concepto

Una vez que hemos identificado claramente un problema o un reto, el siguiente paso consiste en buscar una solución, muchas veces en forma de un nuevo producto o servicio. En este trabajo presentamos la ideación como un proceso mediante el cual generamos una gran cantidad de ideas que ofrezcan alternativas de donde elegir posibles soluciones. A continuación, procederemos a la revisión y clasificación de las ideas obtenidas para finalmente abordar el desarrollo de un concepto, en forma de producto o servicio, que dé una solución innovadora al problema original.

Introducción

Idear consiste en preguntarnos de qué manera concreta vamos a resolver un problema. En ocasiones no tenemos una idea clara de la posible solución, sino simplemente una intuición o una visión que puede funcionar, pero que es necesario desarrollar y validar. En las fases siguientes dela metodología Design Thinking veríamos cómo hacer dicho desarrollo y validación, pero en esta fase necesitamos llegar a la intuición o visión inicial que nos permita seguir adelante, y para ello debemos tratar de no descartar ninguna solución valiosa.

En nuestro caso, comenzaremos el proceso de ideación con el punto de vista como referencia clave. El punto de vista nos define de manera clara y precisa el problema o la necesidad a satisfacer, nos señala el perfil de las personas a la que dirigir la solución, y los puntos clave que marcan el camino a seguir en la búsqueda de dicha solución. También podemos considerar junto con la definición del punto de vista, un conjunto de criterios de diseño o de condiciones que debe satisfacer la solución. Por ejemplo, en caso de que la solución sea una aplicación informática podemos considerar el hecho de que esté disponible para su uso en dispositivos móviles, la posibilidad de uso incluso sin conexión a Internet, etc. Deben ser, eso sí, criterios que no determinen cómo tiene que ser la solución, sino que la enmarquen dentro de unas condiciones determinadas.

Partiendo del punto de vista y de los criterios, condicionantes y requisitos de diseño, nuestro primero objetivo será generar el mayor número de ideas posible, sin limitaciones de ningún tipo. Para la generación inicial de ideas, vamos a utilizar una herramienta que probablemente resulte muy familiar: la tormenta de ideas o brainstorming. En general esta herramienta se aplica de una forma muy libre y abierta, pero en este trabajo proponemos una versión mucho más estructurada y disciplinada de la misma que nos ayudará a evitar situaciones improductivas y a mejorar los resultados.

Una vez que hayamos generado muchas posibles ideas, debemos acometer un proceso que nos permita clasificarlas y valorarlas. Para ayudarnos a organizar y clasificar las ideas generadas, utilizaremos los mapas mentales. Se trata de una herramienta muy popular tanto en el ámbito de la educación como en el de los negocios para representar ideas o conceptos relacionados entre sí, a través de una palabra clave o idea central.

Otra herramienta clave que estudiaremos es el desarrollo de concepto. A partir de los resultados obtenidos en la tormenta de ideas, con una cierta organización y clasificación de las mismas, esta nueva herramienta nos servirá de guía para definir agrupaciones de ideas coherentes con las que formar conceptos robustos. Una idea puede recogerse en una simple anotación, mientras que un concepto suele requerir de un panel en el que se recogen varias notas que se agrupan de forma más o menos organizada.

Pero antes, a modo de preparación para el proceso de ideación, presentamos algunas reflexiones que nos pueden ayudar a desarrollar el pensamiento creativo.

Cómo promover la generación de ideas

Para generar ideas creativas de verdad es muy importante empezar exponiéndonos a nuevas posibilidades. En muchas ocasiones se empieza considerando restricciones antes que posibilidades u oportunidades, e incluso a veces restricciones innecesarias que no forman realmente parte del problema que tenemos entre manos. El reto presentado en la Figura siguiente  invita a pensar «más allá de los límites» o «fuera de la caja» (out of the box) y nos muestra cómo, sobre la especificación de un problema aparentemente sencillo, tenemos la tendencia de introducir restricciones que no estaban realmente ahí, y que nos complican su resolución. La clave de la solución está en pensar más allá de los límites que muchas veces nos marcamos a nosotros mismos, pero que no se encuentran en la definición del problema original.

Imprime esta figura en una hoja de papel. ¿Es posible pasar por todos los puntos, sin levantar el lápiz de la hoja, y utilizando sólo cuatro líneas rectas? ¿Y utilizando tres líneas? ¿Y con una sola línea recta?

Una actividad interesante para promover el pensamiento más allá de los límites es el ejercicio de la vaca, bastante habitual en los cursos y talleres sobre innovación en el mundo de los negocios. Esta actividad se organiza en tres pasos, y su objetivo es preparar tres ideas de negocio basadas en una vaca:

1. Primero pedimos a los participantes que piensen en asociaciones con el concepto vaca y las características típicas de una vaca (p. ej., hace mu, come pasto, produce leche, tiene manchas, etc.). Para ello se da un tiempo de dos minutos.
2. A continuación, pedimos a los participantes que propongan tres ideas de negocio originales relacionadas con las vacas, y que las dibujen en un papel. No importa lo descabelladas que sean esas ideas de negocio. En este caso asignamos un tiempo de tres minutos.
3. Finalmente, cada participante defiende sus ideas de negocio. Todos tienen que tener la oportunidad de mostrar sus ideas y explicarlas. En este caso, podemos asignar más o menos tiempo para presentar ideas en función del tiempo disponible.

Cuando tratamos de resolver problemas del mundo real, solemos tener en cuenta cuestiones de índole práctico o económico que nos limitan o condicionan posibles soluciones. Esto es fatídico para la creatividad y el pensamiento disruptivo. Si empezamos dando por bueno todo aquello que nos limita y no nos permite innovar, las soluciones que podamos idear serán ineludiblemente muy semejantes a las que ya teníamos. Durante el proceso de ideación, sobre todo al principio, es preferible ignorar algunas restricciones. De esta forma, podremos llegar a nuevas soluciones aunque tal vez no sean realizablesaún. El hecho de que la tecnología actual no permita poner en práctica una solución no impide que la evolución tecnológica la haga factible en un futuro más o menos próximo, o que dicha solución nos inspire otras soluciones factibles en este momento.

Una vez que disponemos de una nueva solución, podemos comenzar a ser realmente creativos y pensar en la manera de deshacernos de las restricciones que habíamos ignorado hasta llegar a este punto. Ahora bien, llegar al nivel de ser capaz de obviar limitaciones o condiciones innecesarias, pero que consideramos imprescindibles, puede requerir cierta práctica.

Otra estrategia interesante para promover la generación de ideas es practicar el pensamiento lateral o pensamiento combinado. Este tipo de pensamiento consiste en pensar en soluciones que conocemos a problemas distintos del nuestro, pero que podemos relacionar a modo de metáfora o analogía con el nuestro. Se podría definir como una especie de polinización cruzada de ideas. Las mejores ideas, las que tienen el mayor impacto en las personas y permanecen en el tiempo incluso resistiendo a los avances tecnológicos, suelen ser transferibles a otros contextos y situaciones. En muchos casos, una innovación determinada en un campo concreto se puede exportar para transformar otro campo diferente. De todas formas, el impacto mayor se logra cuando las ideas, además de ser interdisciplinares en su aplicación, también lo son en su origen.

Un ejemplo de la aplicación de esta estrategia lo podemos encontrar en la casa-acordeón. Para resolver la necesidad de espacio y de disponer de estancias separadas que tienen las viviendas pequeñas, se propone el uso de paredes móviles que se abren y recogen como el fuelle de un acordeón. Este tipo de pensamiento también nos ayuda a explorar diferentes escenarios y tendencias tecnológicas. La mayoría de los sectores productivos están sufriendo cambios derivados de la introducción de la tecnología, y estos avances en determinados sectores pueden llevarnos a exponer nuevas ideas en otros. Un ejemplo de esto sería la denominada uberización de algunos negocios, donde se aplican ideas de la economía colaborativa a recursos de los que disponemos, pero que no utilizamos durante todo el tiempo, para fomentar el uso compartido de los mismos.

Relacionada con el pensamiento lateral, estaría la estrategia de cuestionarse las suposiciones y explorar los extremos. Se trata de cuestionar algunos supuestos que asumimos firmemente, y que por lo tanto determinan las soluciones que se adoptan. Por ejemplo, una estrategia exitosa de cuestionarse las suposiciones fue la desarrollada por las líneas aéreas de bajo coste, adoptando escenarios que se en principio eran difíciles de asumir por una línea aérea como estrategias de éxito: operar desde aeropuertos secundarios, en horarios no convencionales, con servicios de pago a bordo, etc. El resultado fue que estas compañías triunfan, y su modelo de negocio acabó por ser asimilado también por las empresas tradicionales del sector aéreo.

Los escenarios extremos suelen también generar nuevos pensamientos e ideas, que a veces parecen imposibles, pero que nos pueden orientar hacia puntos de vista nuevos. Por ejemplo, se están comenzando a popularizar servicios que, además de distribuir comida a domicilio, también distribuyen ingredientes y recetas, de forma que es uno mismo quien se prepara la comida, aunque con ayuda para hacer la compra y propuestas concretas de platos con los que seguir una dieta determinada.

En muchas ocasiones las innovaciones vienen de un cambio en los roles clave. Un caso bien conocido es el modelo de Ikea, donde los clientes se convierten en transportistas y montadores de muebles, e incluso en diseñadores. Otro ejemplo sería el de los restaurantes de comida rápida, donde se prescinde del personal que atiende a los clientes en las mesas, o la banca online, donde los clientes se convierten en sus propios gestores bancarios.

Finalmente, un modo efectivo de promover la generación de ideas consiste en plantearse preguntas motivadoras sobre el problema que queremos resolver. Por ejemplo, supongamos que estamos diseñando nuestra casa ideal. Podríamos preguntarnos si es posible unificar todas las necesidades familiares en un sólo lugar de la vivienda, o cómo será el espacio familiar dentro de 20 años. También podemos pretender ser alguien diferente con una visión distinta sobre las cosas. Por ejemplo, podemos pensar que somos MacGyver o Lara Croft y desde esa posición pensar en la solución que daríamos al problema que estamos abordando.

La tormenta de ideas activa

También llamada lluvia de ideas o por el término en inglés brainstorming, la tormenta de ideas es una herramienta de trabajo en grupo que facilita el generación de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado en un ambiente relajado. Básicamente, se trata de generar tantas ideas como sea posible, por muy disparatadas que parezcan, tan rápido como sea posible. La cantidad es muy importante.

La tormenta de ideas tiene un carácter eminentemente grupal. Todos podemos generar ideas de forma individual, pero el hecho de hacerlo en grupo contribuye la que sea un proceso más efectivo. Ahora bien, como en toda actividad grupal es importante no perder de vista el papel de cada miembro del grupo y su potencial para generar ideas. Es importante definir un tiempo para que cada uno de los miembros del grupo piense y reflexione individualmente sobre el reto o problema, y después otro tiempo para poner en común las ideas que han surgido y permitir la participación del resto de los miembros del grupo. Bajo esta aproximación subyace una premisa básica del trabajo en grupo: todo el mundo tiene algo que aportar. En definitiva, para garantizar unos buenos resultados en una tormenta de ideas en grupo, debemos ofrecer la oportunidad de que todos sus miembros puedan participar.

Existen ciertos aspectos a tener en cuenta para hacer una buena tormenta de ideas:

• Debe participar un número adecuado de personas. Nunca se deberían involucrar más de diez o doce personas en una tormenta de ideas. Si hay más participantes, una buena aproximación podría ser dividir el grupo en varios grupos más pequeños. De todas formas, tampoco interesa que los grupos sean muy pequeños, ya que entonces las oportunidades de colaboración se reducen. Por otra parte, la tormenta de ideas puede abrirse a otras personas fuera del equipo original. Estas personas pueden contribuir a mejorar los resultados proporcionando una visión más diversa.
• Debe estar claro el reto o problema que vamos a abordar. El punto de vista juega un papel clave en este aspecto, ya que permite centrar el objetivo de la tormenta de ideas de una manera concisa. Es importante tener presente visualmente el punto de vista, por ejemplo escribiéndolo en letras grandes en la pared o en una cartulina. A ser posible, también es bueno promover la empatía. Tener imágenes evocadoras de las historias relacionadas con nuestro reto que más nos llamaron la atención, fotos sobre el problema que se intenta resolver, o de las personas a las que intentamos ayudar, pueden contribuir a mejorar la generación de ideas. Del mismo modo, también se pueden utilizar historias catalizadoras. Por ejemplo, el caso de una persona que se hace un lío con sus medicamentos, se puede entender bastante bien, pero si la historia es sobre el padre de un amigo y nos hace partícipes de todos los problemas que eso le trae, probablemente nos sintamos más implicados y despierte en nosotros una mayor empatía.
• Para abordar con éxito una tormenta de ideas es necesario tener un estado de ánimo activo, participativo y positivo. Es importante que los participantes se comprometan con la actividad y con el objetivo. Es muy conveniente hacer algún ejercicio de activación que involucre a todos los participantes moviéndose, actuando e interaccionando entre ellos.
• Relacionado con el estado de ánimo, todos los participantes deben mostrar una actitud abierta, educada y positiva. Toda crítica o valoración previa estaría prohibida, ya que cada vez que nos autocensuramos o nos censuran convertimos una idea en un error, poniéndonos barreras a nosotros mismos. No debemos olvidar que en este punto la cantidad de ideas generadas es más importante que la calidad. Toda idea es bienvenida, y cuantas más ideas generemos más abriremos la mente, invitándolas a generar nuevas ideas. Incluso las ideas aparentemente más absurdas pueden ser la génesis de ideas brillantes. Finalmente, debemos buscar la asociación y el desarrollo de ideas, construyendo nuevas ideas sobre las ideas de los demás.

Existe una actividad interesante para demostrar el poder de la ideación grupal y entrenar la tormenta de ideas. Consiste en preparar en equipo una lista que recoja al menos treinta formas diferentes de uso posible de un objeto común, como un cubo, un ladrillo, un zapato, un peineA continuación, solicitamos a los participantes que den ejemplos sencillos de uso del objeto elegido. Por ejemplo, en el caso de un cubo podría ser contener agua, hacer castillos de arena, limpiar el suelo, servir como un casco improvisado, como base para un icono de madera, como un barco de juguete
Después de un breve tiempo los participantes se suelen quedar sin ideas. Entonces, se invita a los participantes a superar sus propias barreras mentales, trascendiendo los usos habituales que limitan su visión sobre el objeto elegido. Se incita a los participantes a que proporcionen más ideas sobre nuevos usos intentando cambiar las características del objeto (p. ej., sus dimensiones, el color o el material con que está hecho). En el caso del cubo, probablemente alguien dirá que un cubo con muchos agujeros puede servir de regadera; pintado con franjas blancas y rojas puede hacer de cono de tráfico; se puede crear un muro apilando varios cubos llenos de arena, etc.

Debe recordarse que no hay ideas buenas o malas en este ejercicio. Si algún participante se queda estancado buscando usos alternativos, se le puede proponer que piense en formas de usar el objeto en situaciones extraordinarias, como por ejemplo en una isla desierta, dentro de un avión, o como base para un regalo para un ser querido.

De todas formas, en algunas situaciones los resultados obtenidos de una tormenta de ideas pueden no ser positivos. De hecho, se pueden dar varias situaciones no deseables que debemos tratar de evitar.

• En algunas situaciones se dan dos tipos de participación extrema, ambos no deseables. Por una parte, están aquellos participantes que tienen muchas ideas y no paran de hablar, proponiendo nuevas cuestiones que en muchos casos tienen poco que ver con el problema a resolver. Por otra parte, están los que no dicen nada y que se limitan a escuchar. Quizás lo peor en el último caso no es que no se aporte nada, sino que tampoco piensan en nada referente al reto o problema objeto de la tormenta de ideas, con lo cual anulan completamente cualquier posible contribución, y también su empatía con la tarea y con el resto de los miembros del equipo.
• A veces en las sesiones de tormenta de ideas cada participante asume una postura determinada y se dedica a defenderla a capa y espada, sin entrar a valorar otras opciones y negando cualquiera otra alternativa. En el caso de equipos jerarquizados, esta situación se puede complicar si la persona en cuestión tiene un puesto de responsabilidad o una ascendencia sobre el resto de los participantes. El resultado es un bloqueo que hace muy difícil la comunicación entre los miembros del equipo.
• En algunos casos las sesiones de tormenta de ideas se desarrollan sin ningún tipo de control sobre la participación. Cada quien interviene cuando puede o le dejan, y se suceden las aportaciones de forma caótica. Tampoco se limita la duración de la sesión. En consecuencia, suelen producirse diferencias notables en la participación de los distintos miembros, y las sesiones pueden extenderse horas y horas sin progresos aparentes.
• Hay ocasiones en que las ideas que surgen durante una tormenta de ideas no son realizables con los medios de los que dispone el equipo o la empresa. Aunque esto es un elemento característico de la tormenta de ideas, y uno de sus aspectos más positivos, suele limitar a algunas personas, que filtran sus ideas en base a las condiciones que ellas mismas consideran imprescindibles para su desarrollo.

Existe un protocolo que trata de minimizar el impacto de las situaciones negativas que acabamos de describir. Consiste básicamente en organizar la sesión de tormenta de ideas en tres rondas:

• En la primera ronda, durante un período de unos tres minutos cada miembro del equipo trabaja de forma individual, en silencio, tratando de buscar ideas. Cada idea se apunta en una hoja diferente. A continuación, se dedican unos cinco minutos para que los miembros del grupo compartan sus ideas de manera ordenada, por turnos, una idea de cada vez.
• En la segunda ronda, inspirados por la experiencia de la primera ronda, los miembros del equipo vuelven a generar nuevas ideas de forma individual y a apuntarlas. Del mismo modo que en la ronda anterior, se vuelve a dedicar un tiempo de unos cinco minutos a compartir las ideas.
• Finalmente, en la tercera ronda los miembros del equipo continúan generando ideas de manera colaborativa a partir de la experiencia de las dos primeras rondas el tiempo que sea necesario.

En la mayoría de los casos, durante la primera ronda salen a la luz muchas ideas que ya se conocían, por lo que es crucial dar paso a una segunda ronda en la que se generen nuevas ideas a partir de la realimentación de las ideas anteriores. Esto da la oportunidad a los participantes de reflexionar y generar nuevas ideas originales, o nuevas ideas a partir de la combinación de ideas desarrolladas en la primera fase. Además, este enfoque permite que todo el mundo participe, y que durante las dos primeras fases los miembros del equipo adquieren una rutina ordenada para la compartición de ideas, que facilitará el desarrollo de la última ronda.

En definitiva, la clave de todo el proceso está en la combinación del trabajo individual y el trabajo colaborativo, y en la definición clara de los tiempos.

Los mapas mentales

Inicialmente propuestos por Tony Buzan en 1974, se trata de diagramas muy utilizados tanto en el ámbito de la educación como de los negocios para representar ideas o conceptos relacionados entre sí a través de una palabra clave o idea central.

Los mapas mentales se construyen alrededor de una idea clave que puede ser una palabra, frase o texto corto. Esta idea se sitúa en el centro de una hoja de papel o de un tablero. Tomando como referencia dicha idea central, añadimos alrededor, en el sentido de las agujas del reloj, otras ideas relacionadas y las unimos mediante líneas con la idea central.

• Según su creador, habría diez elementos clave a tener en cuenta al desarrollar mapas mentales:
• Debemos utilizar una hoja en blanco en disposición horizontal. Facilita la visión de conjunto y la disposición de ideas.
• Representaremos la idea central mediante un dibujo o una imagen en color. Las imágenes suelen proporcionar más información que una palabra, y ayudan a mantener el mapa conciso.
• En la medida de lo posible, utilizaremos imágenes también para el resto de las ideas.
• Utilizaremos mayúsculas para las palabras clave.
• Cada concepto debe tener su propia rama dentro del mapa. Esto ayuda a ejercitar la memoria creativa al evitar que el cerebro se limite a leer frases.
• Intentaremos que las ramas fluyan y se vuelvan más delgadas a medida que nos separamos del centro, como las ramas de un árbol o las redes neuronales de nuestro cerebro.
• Procuraremos que el tamaño de las ramas esté compensado.
• Utilizaremos colores.
• Destacaremos las relaciones entre los conceptos e ideas con flechas y líneas.
• Aprovecharemos los espacios vacíos o espacios en blanco para aportar claridad.

Básicamente, para crear un mapa mental colocamos la idea central en el medio de una hoja en blanco. A continuación, anotamos ideas sueltas alrededor de esta idea central, colocándolas en el orden y la disposición que queramos, usando colores y dibujos. Finalmente, unimos todos los elementos con líneas y flechas. Con eso ordenamos el mapa y aportamos una jerarquía a la información contenida en él, que a su vez nos permitirá asimilar y memorizar el contenido de manera más fácil.

En definitiva, los mapas mentales ayudan a organizar nuestra memoria, a mejorar nuestra capacidad de retención de información, y en definitiva a utilizar la memoria de manera más efectiva. Al ser instrumentos muy visuales, son muy convenientes para transmitir una gran cantidad de información en muy poco espacio, al tiempo que facilitan la comprensión de la dicha información. También nos ayudan a organizar nuestros pensamientos y a expresarlos de forma clara y comprensible.

En la figura anterior presentamos un ejemplo de mapa mental. Tras una tormenta de ideas buscando una nueva bebida atractiva para adultos, aparecen ideas como «bebida dulce», «bebida con gas», «sabor a frutas», «bebida con alcohol», «bebida sin alcohol», «bebida energética», «envase de vidrio», «envase tipo brick», «envase atractivo», «que se conserve mucho tiempo sin frío», «que sea barata», «que sea nutritiva», «bebida láctea», «que sea muy exclusiva», «que se pueda llevar por la calle» , etc. A partir de ellas, elaboramos el mapa mental de la figura.

Podemos encontrar diversas herramientas informáticas de soporte para la elaboración de mapas mentales, como por ejemplo FreeMind, una aplicación gratuita desarrollada en Java; GitMind, herramienta online para la creación colaborativa de mapas mentales; MindManager, una opción comercial que admite la coedición, o Mindly, una herramienta de creación de mapas mentales para dispositivos móviles.

El desarrollo de concepto

Las ideas generadas en la tormenta de ideas, sobre todo en las condiciones que indicamos anteriormente, no suelen estar lo suficientemente trabajadas como para mostrárselas a las personas relevantes y esperar una validación positiva de las mismas. Antes de hacerlo, suele ser necesario elaborar dichas ideas tratando de construir un concepto que pueda ser de su interés. Para eso es necesario agrupar y organizar las ideas, teniendo en cuenta cuestiones como su viabilidad o su grado de innovación, pero también su capacidad para dar una solución al problema, o su carácter complementario o suplementario. La actividad de desarrollo de concepto consiste en elegir un conjunto de ideas y combinarlas para construir una solución concreta que pueda ser presentada y validada. Se trata de una actividad de consolidación, en la que tratamos de combinar una o varias ideas para ofrecer el concepto de algo que satisfaga las necesidades capturadas en el punto de vista.

Por ejemplo, partiendo del mapa mental de la figura \ref{FigMM}, podemos desarrollar el concepto:

Bebida de base láctea con ingredientes añadidos para mejorar el sabor, envasada en un envase tipo brick pequeño

El desarrollo de concepto es una actividad en cierta forma contrapuesta a la tormenta de ideas. Mientras que en la tormenta de ideas tratamos de generar el mayor número de ideas posible, sin cuestionar las mismas en cuanto a su posible utilidad real ni valorar si es más o menos factible su aplicación, en el desarrollo de concepto intentamos una aproximación contraria. Debemos consolidar las ideas en un producto o servicio que vamos a poner la prueba. Por otra parte, mientras que en la tormenta de ideas puede ser posible e incluso deseable la participación de personas de fuera del equipo de trabajo, en el desarrollo de concepto deben participar únicamente los miembros del equipo.

La forma de afrontar el desarrollo de concepto puede ser bastante similar a la forma de hacer un puzle. Primero podemos clasificar las piezas siguiendo distintos criterios, como el color o la forma. Por ejemplo, podemos juntar todas las piezas azules del cielo, las piezas verdes del campo, etc. Una vez que tenemos las piezas bien clasificadas podemos empezar a construir. Una buena estrategia es empezar poniendo las piezas del borde, y después ir construyendo hacia el interior. 

En el caso del desarrollo de concepto, la forma de proceder es semejante: juntamos las distintas ideas teniendo en cuenta la relación entre ellas, buscando algún criterio de afinidad para clasificar las ideas.

También podemos elaborar mapas mentales para ayudarnos en el desarrollo de concepto. Una vez que hemos completado esta clasificación, podemos empezar juntando las piezas buscando algún elemento de referencia que nos dé un punto de anclaje sobre el que seguir trabajando. En el caso del puzle, suele ser una pieza con un elemento distintivo que nos permite situarla en una posición determinada. En el caso del desarrollo de concepto, puede ser una idea clara y central. En ambos casos, este punto de referencia es un punto de anclaje sobre lo que seguir construyendo, añadiendo más fichas del puzle, e incorporando más ideas a nuestro concepto. Nuestra construcción irá creciendo y consolidándose hasta tener un resultado lo bastante claro como para poder presentarlo para ponerlo a prueba y con ello validarlo.

Una vez hemos desarrollado uno o varios conceptos, podemos realizar una clasificación de acuerdo la un diagrama mola-soso vs. complicado-sencillo. Este diagrama tiene dos ejes, el eje horizontal representa la dificultad de realización y el eje vertical el grado de innovación. Se trata de un  método muy conveniente para evaluar la viabilidad de las ideas y su capacidad de innovación. Disponiendo las ideas en relación la estos dos ejes podemos visualizar cuáles son las ideas más atractivas y aquellas que son más factibles, al tiempo que se promueve la colaboración y el consenso entre los miembros del equipo. Podemos utilizar notas adhesivas de colores, donde cada color representa una de las categorías, para escribir las ideas y disponerlas en el diagrama por turnos.

En el ámbito anglosajón, este diagrama se conoce como diagrama Now – Wow! – How? en referencia a tres de los cuatro cuadrantes en que queda dividido el plano por los dos ejes. El cuadrante Now (Ahora) incluiría las ideas poco atractivas pero que se pueden poner en práctica inmediatamente (son fáciles de realizar, y por lo tanto se pueden poner en práctica de manera inmediata); el cuadrante Wow! (¡Cómo mola!) agruparía las ideas atractivas y fáciles de poner en práctica, y el cuadrante How? (¿Cómo?) agruparía las ideas atractivas pero difíciles de poner en práctica. Como es fácil intuir, las ideas difíciles de realizar y que además no molan, no interesan.

Recapitulación

Idear es un proceso mediante el cual generamos una gran cantidad de ideas y conceptos para solucionar un problema, satisfacer una necesidad o afrontar un reto. Para ellos utilizamos herramientas como el brainstorming o tormenta de ideas, los mapas mentales o el desarrollo de concepto. Cuantas más ideas tengamos para enfocar una posible solución, en mejores condiciones estaremos para encontrar aquella que satisfaga nuestras necesidades. Para  conseguir una idea realmente innovadora, las ideas que generemos tienen que ser variadas e imaginativas, y debe tenerse en cuenta que en principio no debemos juzgarlas. En este punto buscamos ideas, sin todavía decidir cuál es la idea más adecuada o brillante. El proceso debe ser lo suficientemente inspirador como para generar una gran cantidad de propuestas a partir de las cuales podamos a continuación seleccionar la mejor idea o una combinación de varias ideas. Para terminar esta fase, el equipo debe poner los pies en la tierra de nuevo y elegir una o dos soluciones candidatas y, a partir de ellas, desarrollar el concepto o conceptos que servirán de base para el producto o servicio innovador que satisfaga nuestras necesidades.